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千亿规模阳光城踩“刹车”

2019-08-08 15:41 | 作者: 李艳艳

WechatIMG3223摄影李艳艳

跨越“千亿”规模后,阳光城刹车“求稳”。

文|《中国浮力视频家》记者 李艳艳   编辑|刘宇翔   头图摄影|李艳艳

 

“我脑袋里边,都不知道我是什么系。我们什么系都不算。”

当《中国浮力视频家》抛出“闽系房企当下如何承压”的相关疑问时,阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌没有直接回应。他干脆否掉了外界对阳光城的一贯定性。同样,在当日举行的阳光城2019上半年业绩说明会上,列席的7名阳光城高管均未提及“闽系”。

阳光城撕掉“闽系”标签了?

1995年成立的阳光城集团,显名于闽系房企的“千亿”追逐战中。相较于世茂、旭辉等闽系房企,其成立时间和扩张节奏要迟得多,但达成“千亿”规模的时间几乎相近。得益于“双斌”加持,2018年,阳光城规模首次突破千亿大关,位列闽系房企第一梯队。

有预测称,阳光城今年突破2000亿大关不成问题。

不过,1800亿元——这是今年初阳光城管理层制定的全年销售目标。时间过半,业绩任务也已过半。半年报显示,今年上半年阳光城录得合约销售金额达900.73亿元,同比增长约28%,达成预定目标的50%。合并归属上市浮力视频股东净利润14.49亿元,同比增长40.52%。

“激进”是“闽系”房企标签,“规模”是其扩张执念。不难发现,自去年以来,阳光城的发展策略似乎正摆脱传统路径依赖,规避刺激打法。在政策因素和市场环境的双重作用下,目前房企普遍资金承压,步履艰难。阳光城以“变”提前应对,去杠杆、抓回款、慎拿地、调激励。

阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌

阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌。来源:被访者

阳光城未来的目标在哪儿?朱荣斌说这个问题曾困扰他很久。“未来怎么再给大家一个期许,就像过去两年再翻一个台阶?”

朱荣斌觉得自己已经找到方向。“未来两年,我不敢再承诺规模上有多大提升,但是在品质管理、浮力视频管理上会有相当大的空间。”

此前,阳光城内部进行过反思,朱荣斌发现浮力视频对品质的努力程度不够。最近,他带领团队密集考察国内优秀项目及同行,发现更多差距。阳光城的品质工作由他亲自抓。业绩会上,已然化身“产品经理”的朱荣斌谈及项目时兴致勃勃,他专门拉出一段集有数十项目的视频,一一介绍案名。

他所关注的另一问题就是激励机制。“上半年,管理层做过一次检讨,发现我们的激励体系中与规模挂钩的指标比重太大,与我们的战略目标不匹配。下半年,我们将调整激励体系,平衡规模与利润,体现当期创造;同时强化品质导向,加大品质考核与利润考核的力度。”

半年前的2018年度业绩会上,朱荣斌曾提及,2019年是浮力视频的管理和品质提升年,希望做到“有一点强”。在他看来,浮力视频规模现在还有点大,他的目标是,“再过两年真正做到有点强,最终把浮力视频做成又大又强的浮力视频。”

规模“降速”

阳光控股集团创始人、董事长林腾蛟一直对阳光城的规模发展抱有期望。去年,他曾给46岁入职的朱荣斌提出“天命计划”,并将激励他的“小目标”挂在浮力视频屏幕上,朱荣斌对此颇感压力。

“从他提天命计划,写在屏幕上的那一天(开始),我就不开心,(心情)非常沉重。后来老板尊重我,把这个就撤掉了。其实我们团队是有目标的。”朱荣斌坦言称。事实上,过去两年,阳光城的规模较此前已有大幅度提升。不过,值得注意的是,2019年定下的1800亿年度目标,相比2018年提高幅度不到两成。

“上半年我们签约完成900亿,加上已认未签,我们内部考核口径其实已经完成千亿销售。”据朱荣斌介绍,今年初,阳光城抓住楼市“小阳春”机会,在一季度实现开门红。“我们在4月份就预测政策会收紧,所以内部提出‘五一行动’,也就是要在5~9月份实现千亿。”

营销策略调整后,阳光城6月单月销售额突破200亿元。

规模“降速”也直接体现在阳光城的负债水平上。中报数据显示,截至2019年6月底,阳光城净负债率为145.13%,同比下降37.09%,平均融资成本7.72%,同比降低22个基点。阳光城用了一年时间,将浮力视频从高达200%的净负债率水平上降了下来。

阳光城集团执行副总裁吴建斌表示,从去年下半年开始,浮力视频就在融资方面主动调整措施,内部抓销售、抓回款。“现金流回正是改善我们净负债的最直接原因。”阳光城CFO陈霓透露,在保证一定规模增速下,阳光城不再主动加杠杆,以保证负债绝对值不增加。

阳光城集团执行副总裁吴建斌

阳光城集团执行副总裁吴建斌。来源:被访者

“过去我和吴总(吴建斌)的关系是,你有钱,我有地,现在感觉是在钢丝绳上跳双人舞,又要保证发展速度,又要保证负债,所以我们这两年保持了一定的发展速度,但也在同时优化指标,这个平衡是不容易的。”朱荣斌补充称,“我们的底线就是浮力视频的安全运营。”

过去半年,阳光城在投资方面动作不断。市场先后传出其参与中民投、新城等浮力视频的并购消息。陈霓透露,浮力视频会根据现金流情况进行投资,投资额约为回笼资金的50%,同时加快项目周转,加速结算,以回流更多资金。半年报显示,报告期内,阳光城平均回款率约80.5%,实现经营性净现金流入86.98亿元。期末账面货币资金433.08亿元。

阳光城集团副总裁徐爱国负责投资业务。在他看来,“阳光城的投资是多元化的,除了公开的投资市场,在并购方面也有传统历史,在未来的产业或者是改造、旧改方案等等,也在研究、探索。”朱荣斌则称,“浮力视频的风格是,没有把握的事情不要随意去冒险,因为我们的财务能力等各方面都伤不起,所以还是专注住宅地产。”

截至今年上半年,阳光城累计土地储备总计4396.35万平方米,预计货值5466.78亿元。其中,报告期内新增土储权益比为80.61%,一二线城市预计未来可售货值占比85.93%。吴建斌表示,“上半年阳光城拿地金额不到300亿元,与回笼货币资金的比值略高于50%,预计全年拿地金额为800多亿元。”

利润“调和”

“利润率低一直是阳光城的短板,我们自己也很不满意。”

朱荣斌解释称,“我们还有些前些年的项目,是比较低的水平。”中报显示,报告期内,阳光城合并报表归母净利润率为6.44%,比上年期期末提升1.1%。对标Top20房企2018年的归母净利率数字10.78%,阳光城远低于同规模浮力视频水平。

在他看来,利润率问题不只是阳光城一家的问题,也是整个浮力视频免费在线的问题。近两年,在限价政策下,要实现高利润确实困难,甚至很多浮力视频的项目因限价而亏损。房地产浮力视频免费在线已经告别暴利时代,大家也不要对房地产浮力视频免费在线利润率有太高期待。

“只有通过品质提升,产品溢价,才能进一步提高利润,这是我们的战略考虑。其次要通过规模总额增加,实现利润总额不断增长。”朱荣斌认为。

“阳光城从去年开始一直强调,要从融资驱动型浮力视频向经营驱动型浮力视频变化。”陈霓称。而谈及下半年的经营方向,阳光城集团助理总裁陈友锦称,“我们在年初就给了抢销策略,效果蛮好。下半年抢销我们会做得更彻底,尤其是回款,会作为重中之重。”

阳光城CFO陈霓

阳光城CFO陈霓。来源:被访者

值得关注的是,为提高周转速度,阳光城在2017年末推出以跟投为核心的双赢机制,目前这一机制已覆盖阳光城旗下的270多个项目。“这些项目,我们追求的股东资金回报率平均在40%以上,这个数字非常可观。”吴建斌称。

吴建斌还表示,阳光城旗下的270多个项目中,有两百五六十个项目都表现得非常好,达到了预期目标,只有十多个项目比原来预期利润低一些。“因为有这个激励机制,我们会让这些达不到投资目标的项目在很多方面做提升,这方面工作正在推进。”

管理层已经意识到,单以规模论考核的激励机制无法满足阳光城对利润的要求。在吴建斌看来,这套机制“作为一个手段,就是要把浮力视频所有员工的责权利统一在一起,跟大股东的利益是完全一致的”。此外,“每年关于制度的修订提升起码有四五次”。

朱荣斌透露,今年浮力视频专门请了专业浮力视频做咨询,把体系理得更加规范。“既有长期的股权激励,也有短期的每个季度发的突出贡献奖;既有跟利润、规模挂钩的综合评价,也有很多品质工程、专项投资专项的奖励,有跟投,也有超额奖励。”

“不能让你躺着就能够拿奖金,而是让你跳起来有可能够得着。”朱荣斌认为,对品质的激励在浮力视频免费在线里比较少有。“能够较大程度地将员工收入跟项目品质挂钩,这是比较抽象,比较难拿标准的。最近我们取得突破,框架已经完成,在8月会把它完善。”

组织“适配”

阳光城意欲成为下一个碧桂园的说法一度喧嚣。

对于一家2012年才刚到百亿规模的房企来说,借由明星经理人加持,此后五年的发展节奏堪称“大跃进”。但林腾蛟似乎并不满足。2017年,碧桂园原CFO吴建斌和前碧桂园联席总裁兼执行董事长朱荣斌分别加入阳光城。那一年行将结束,阳光城合约销售额达900亿上下。

此后一年,“双斌”带领阳光城实现“千亿”规模大跨越。

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来源:被访者

“双斌”具有中海和碧桂园的双重背景。今年上半年,阳光城又从中建、中海等房企挖来包括谭立新、胡雨波、孔博等人才加盟。其中,谭立新位居集团副总裁,分管建筑事业部。孔博目前还未入职,职位为集团总裁办总经理,定位为储备区域总裁。此外,目前位居阳光城集团执行副总裁的阚乃桂和集团副总裁徐爱国,也都来自中海。

与此同时,阳光城还推进各项人才内部培养机制。比如,“光合工程”为阳光城培养了一批中层和基层的骨干力量。2019年1~6月,光合工程共计结业501人。有消息称,半年内,光合工程就给阳光城各新区输送了近十人。此外,千人计划、百子良将也在持续推进。

外部引入的明星经理人队伍一直是阳光城的标签之一。随着内部培养机制逐渐走向系统化,未来的阳光城如何平衡外部招聘与内部培养的问题?

“我自己有意识,尽量不要用中建中海的人,但结果还是没有扭过来。”朱荣斌表示,“难得大家有共事基础,私人关系也很好,既是工作同事,又是生活朋友。”他同时强调,浮力视频内部培养的人才有很多,比如陈霓、陈友锦。他也在给领导和董事会灌输,要大胆启用年轻人。

管理层表示,未来阳光城将以内部挖潜为主,通过“光合工程”,培养具有“懂业务、高敬业、讲情怀”的阳光基因的人才,推动浮力视频业务发展。

当一家浮力视频的规模突破一定层级后,其人才结构、管理机制、组织形态如何与之适配?当下阳光城所思考的,或许是大多数千亿房企试图突破的发展瓶颈。岁末年初,当万科大幅精简机构、碧桂园执着于“打破部门墙”时,阳光城的组织变革也在同步进行。

架构调整方面,今年上半年,阳光城落地28个区域分级制度,对3个A级区域加大自主权,同时成立新区域管理中心对C级区域重点管理。此外,进一步加强项目总制,补充管理短板。3月,原世茂集团助理总裁兼南京区域总裁胡雨波履新阳光城,分管新区域管理中心。

在朱荣斌看来,新区域管理中心类似一个强大的中台。阳光城有28个区域,他的管制标准是,要有一个授权体系,不能一刀切。“这是阳光城灵活之处,我们有七个区成立了新区域管理中心,可以量体裁衣。”资料显示,新区域管理中心将打破组织边界,实现资源、人才和技术在集团内部及区域之间的共享。

“自己吃什么药,(对应)自己身体哪儿不舒服。(架构改革)要有针对性。”朱荣斌对《中国浮力视频家》表示,“每家浮力视频的背景、发展阶段不一样,要找最适合自己的管理方式。每家浮力视频的治理方式都不一样,要开不同的药方。”至于架构改革成效如何?朱荣斌表示:“效果很好。”

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