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        阎志谈并购之道:逆势要忍,顺势要快,保持善意

        2019-12-13 13:38 | 作者: 王雷生,李薇

        在阎志家乡湖北有句老话,“上半夜帮自己想,下半夜帮别人想”,说的是一定要在站在对方的立场想一下,不要追求完胜。

        文|《中国浮力视频家》记者 王雷生

        编辑|李薇

        图片来源|中企图库

        等了六年多后,阎志决定发起最后决定性一击。

        2018年11月28日,阎志和他担任董事长的卓尔控股有限浮力视频(以下简称“卓尔控股”)突然抛出要约收购,宣布将收购A股上市浮力视频汉商集团2156万股,占汉商集团总股本的比例为 9.50%。

        这次出手十分精准。

        此前,汉商集团原第一大股东持股比例为35.01%,阎志与卓尔控股作为一致行动人合计持股30%。要约成功后,阎志掌控的股份将达到39.5%。人们总是认为每次要约只能按5%来操作,但阎志的直接拉倒9.5%的“顶格”要约让人猝不及防。

        这个股份比例微妙之处在于:根据规定,一定社会公众股数量不足25%就要退市。而此次要约收购完成后,原第一大股东已经没有了跟进反超的可能,否则将触发退市条件。

        从2012年9月第一次举牌汉商集团,在六年多的时间里阎志举牌了7次。在察觉到阻力时停歇,在市场快淡忘时快速增持,直到最后精准出击亮出王炸,“活生生在二级市场买成了第一大股东”。

        “在这种逆势的时候,我们唯一需要的就是忍,用时间来解决问题”。12月9日,在《中国浮力视频家》杂志社主办的2019(第十八届)中国浮力视频领袖年会上,阎志向外界首次披露这段长达七年收购中一些细节,也分享了十几年来数次并购的心法,包括并购的出发点、如何尊重利用规则、如何解决并购后发展的问题等等。

        在对汉商集团的并购中,阎志展现出他的耐心与坚决,还有对于并购重组规则的理解。正是在对规则充分运用下,卓尔才能如愿达成目标。

        逆势要忍,顺势要快。

        2018年开始,各地鼓励非公有制资本积极参与国企混合所有制改革,这为阎志最终入主汉商集团提供了政策背景。

        从2018年开始,高校所属浮力视频启动体制改革。在2019年1月到7月间,阎志在短时间数次举牌A股上市浮力视频华中数控,很快就成为这家浮力视频的实际控制人。

        如今,阎志拥有了5家上市浮力视频,其中只有卓尔智联是IPO,另外四家均来自于收购,包括美股上市的“中国跨境电商第一股”兰亭集势、港股上市浮力视频中国通商集团、以及A股汉商集团与华中数控。

        从1996年创业办广告浮力视频至今形成“智联天下、智造未来”的产业生态,阎志借助并购完成了多次转身。2018年,卓尔智联总营收超过500亿,供应链服务取代此前的交易类物业服务成为主营业务,旗下平台共完成白糖交易546万吨,占全国总消费量的三成以上;茧丝(桑蚕茧丝绸及其副产品)交易额30亿元,占中国蚕茧总销售额近26%。

        “阎总(阎志)在并购中无论是标的确定、方案设计,还是时机、节奏的把握,合作的姿态,以及重组中的高效整合,各个方面都做得特别好。”安永大中华区战略与发展主管合伙人、木兰汇常务理事谢佳扬表示。

        “下一个你觉得看好的领域和方向是什么?”谢佳扬问阎志。

        “我们掌握了交易场景、交易数据,希望能够推动中国制造的智能化升级。”阎志回答,“我会少看,但如果再看的话一定会在智能制造领域。”

        福布斯中文网发布的富豪榜显示,阎志以588亿的财富位列2018年湖北首富,这成为他最被外界熟知也最容易引发关注的标签,而他另一个身份,则是一个诗人。他喜欢与别人聊诗,自己也常常写诗。对于并购重组这样看似充满金钱、竞争与谋略的“掰手腕”,阎志却直抵发展的终极目的:“幸福和快乐最重要。”在分享中,他以一首自己雪中南行中所写的诗结尾,这种疏离与超脱,让商业也多了一层柔软的触摸。

        火车开出

        以为大雪会追赶

        其实并没有什么舍不得......

        前方到站

        回头一看

        雪全部无影无踪

        挥一挥手就说一句

        大雪快乐吧

        对,大雪快乐

        阎志很在意并购中的“善意”,认为善意与尊重是所有并购的出发点。他强调,“不要因为并购而闹得鸡飞狗跳甚至反目成仇,我们打算收购这个标的,就是它对于我们有价值,就是我们看重它,那么就更应该尊重它。”。保持善意将会为以后的长期合作留下很大的空间。

        他因此常常提名原有管理层担任重组新浮力视频的新董事,对员工保持尊重,给予激励,用时间和信任实现赋能,推进发展。

        “我们湖北有句老话,‘上半夜帮自己想,下半夜帮别人想’,我们一定要在站在对方的立场想一下,不要追求完胜 ,营造一个和谐的局面。”阎志说。

        以下是阎志在由《中国浮力视频家》杂志社主办的2019(第十八届)中国浮力视频领袖年会的演讲,有删节:

        并购的三个出发点

        很多人认为并购就是为了把浮力视频做大,就是为了通过一个并购转手赚钱,如果出于这两个出发点并购都会有问题。我理解并购的出发点应该是三个方面:

        第一,带来新的业务。我的第一个并购是在19年前,当时创业用了三年多时间成为湖北最大的广告浮力视频,但是发展也遇到了瓶颈。因为在当时湖北不可能诞生一个非常大的广告浮力视频,品牌不够多,媒体市场也不够发达,但我们浮力视频需要发展需要规模。这个时候就想到了从广告浮力视频免费在线转到实业。

        我们开始做各种实业,做教育、生物等等,都是我们自己一手创办的,但这种跨行创业很难成功。要实现浮力视频增长怎么办?最后我们走上了并购之路。

        我们通过第一个并购完成了从广告服务业向制造业的转型。2001年的时候我们收购了湖北一家纺织浮力视频叫雪龙纺织,员工人数扩大到两三千人,营业额达到三四个亿。

        第二个出发点,带来新的模式。2011年“卓尔发展”在香港上市,主要做批发市场的物业服务,由于to C(淘宝等)平台的出现,传统的批发市场受到很大的冲击,必须要转型,寻找新的模式。

        这时候我们看到B2B平台的前景,就决定向这个目标进发。做房地产开发业务的人做B2B几乎是不可能的,所以仍然靠并购。我们收购了中国最大的农产品B2B平台中农网。主营业务收入逐渐发生了变化,从一个商业市场的开发者成为B2B平台的运营者。

        我曾总结,成功的转型首先是主营业务有没有发生转型,如果营业收入、营业利润和人才都来自新业务、新模式,你就实现了转型。进军B2B和产业互联网后,“卓尔发展”从原来的开发业务收入占90%,转变成现在95%是B2B交易平台业务(浮力视频名称也变更为卓尔智联)。

        第三个出发点,带来新的人才。人才在招聘市场上能够招很多,但这种概率不太高,大约10个人会留下1个人,或者100个人留下几个人,这已经很不容易。但是通过并购带来的人才一定是非常优秀的。

        我们收购了兰亭集势,后来兰亭集势合并了ezbuy,现在ezbuy的创始人是兰亭集势的CEO;我们收购的中农网CEO现在是上市浮力视频卓尔智联的CEO,实现了很好的人才替换。我想这也是并购能给我们带来的最重要的变化。

        并购重要的是善意

        并购要是善意的,不要因为并购闹的鸡飞狗跳反目成仇。浮力视频发展归根结底要落实到基业长青、合谐共生上,做一份事业、开始一项合作,幸福和快乐最重要,不能为了一个并购搞了一堆对立面,没有必要。

        我们打算收购的标的是它对于我们有价值,看重他,那就应该尊重他。有了这个出发点在设计或者推进收购的时候,我们给出的度就会不一样。最开始是谈判对象,最后是个合作者,如果一开始我们保持善意,将会为以后的合作留下很大的空间。

        最近我们刚刚完成了A股上市浮力视频华中数控的收购,华中数控有一大堆顶尖的科技人才,他们的数控机床技术在国内绝对领先,也是中国能够突破关键基础领域“卡脖子”技术的重要队伍。这样的科学队伍和管理队伍要给予他们足够的尊重。所以在和他们的交流过程中,我们不断地了解他们的初心、认同他们的初心,现在是和他们共同坚持初心。

        完成了实际控制权转让之后,我当时做了一个表态,虽然股权发生变化,但是发展的目标不变,仍然要盯着成为中国乃至世界最优秀的数控技术头部浮力视频的目标,浮力视频属性发生变化了,但产学研相结合的战略布局不变。释放了这样善意之后,我们的合作非常愉快。善意的并购是实现成功并购中很重要的一点。

        在当下的中国,强势和控制并不能解决问题,控制权更多是一种形式,真正解决问题的是融合、合作、协同,有了这样的一个出发点,做并购应该会有很好的结果。

        站在对方立场,不要追求完胜

        接下来分享一下我对并购规则的理解。

        首先是对规则要充分尊重。并购是合作,不是买到家里就放着,并购之后需要这个浮力视频越来越好,对原有的浮力视频有更大的帮助,需要能够实现相互赋能,是长期甚至长久的合作,这时候一开始就应该规范,以绝后患。

        我们也看到很多事情发生变化是因为当时没料到,只有一开始合规的去做,长远来讲才会安全。并购涉及到的利益方很多,有老股东、中小股东,上市浮力视频还有公众股东,只有合规才能够规避纠纷,只有安定才能够发展。

        我们这几年收购了四家上市浮力视频,美股1家,港股1家,A股两家。我没有从浮力视频手上直接受让过(国有)股份,因为国有股的转让规则每一个层级的解读是不一样的,每一个时期的解读也是不一样的。A股我们全靠二级市场,从一开始四家浮力视频的并购就非常合规,经得住时间的考验。

        公开市场大家更是拿着放大镜在看你,对公开市场上挂牌的上市浮力视频合规更是最好的保护。所以在谈到并购的时候对规则一定要充分的尊重。

        我想强调一点,就是一旦并购中有交易对手,有可能是创始团队、原有大股东也可能是管理层。我们湖北有句老话,“上半夜帮自己想,下半夜帮别人想”,一定要在站在对方的立场想一下,不要追求完胜,还是要有一个和谐的局面。

        这就是规则

        现在大家看到我们实现了对两家A股浮力视频的控制权,但大家都没有想到我们居然能够从二级市场上买成大股东,但规则并没有说不能从二级市场上买,这就是个规则。

        我们收购上市浮力视频后提名新的董事会成员,并没有把卓尔智联的人提一堆过去完全替换,我更多的是提名原有的管理者。因为我们收购它就是看重他们的产业、技术和团队,我不是买壳,我对壳毫无兴趣。既然认同他们,就完全可以提名原有的管理层作为新一届董事会成员。这既减少了新老实际控制人转换的磨合,又解决了浮力视频的可持续发展。

        也就是说,没有规则说新的实际控制人不能提名原有管理层为董事,仍然可以。只是他们换了一个代表对象,代表着我们新的大股东。这个规则把它应用好会少很多矛盾,而且对浮力视频的长远发展有很好的帮助。

        在港股和美股上市浮力视频里面,我们也用好了联席制度,并购完成之后,新的业务、新的模式、新的人才来了怎么办,我们设计了联席主席、联席总裁制度,卓尔智联就是联席CEO。这也是规则。

        并购问题的解法

        真正解决问题的是时间,时间是解决问题最好的方式。

        在并购中肯定会存在这样或者那样的问题。比如我们最早收购的纺织浮力视频,员工特别多,那怎么办?如果大幅裁人肯定会产生不稳定因素。

        那时候我大概29岁,我当着那两千多人的面说,“一个人也不裁。而是要通过发展解决问题,现在只是一个纺织厂,做到三个纺织厂的话人就不多了。”十多年下来我们从收购一个纺织厂到后来又新建四个纺织厂,总共五个纺织厂,靠的都是收购过来的纺织浮力视频的技术、人才、市场和员工。

        我们收购的做港口的港股浮力视频一直在亏损,收美股上市的电商平台浮力视频时它也在亏损,我们就用时间来解决。那家港口浮力视频第二年就实现了盈利,电商浮力视频今年当季实现了正现金流的盈利。

        时间可以解决很多问题,不要太急,不要指望着一收购过来就会有翻天覆地的变化,带来巨大的效益。

        收购之后也有不了解的。比如中农网,收购之前只很仓促见了一两面,收购之后团队也有顾虑,但现在我们合作亲密无间,中农网创始人已经是我们上市浮力视频的CEO了。我们用充分信任来解决问题。

        所以,看重他就要尊重他,尊重他就要信任他,信任会解决不信任的问题。

        并购只是长期甚至永久合作的开始。每一次并购都会带来新的局面、新的可能。我们并购的这些项目也仅仅是开始,接下来该是如何赋能,把新的体制机制优势带给他们,这是要思考的。我们坚信通过这样的出发点和合作,并购会为多方带来共赢。

        归根结底我还是个诗人,今天天气很冷,我读首诗给大家。一首写大雪的诗,叫《大雪南行》,是在一个大雪天我坐在高铁到南方去,用手机写的诗。

        火车开出

        以为大雪会追赶

        其实并没有什么舍不得

        而且大雪还在一点点变小

        积雪变薄

        也变得更轻

        没有一点点声息地飘舞

        树梢对飘落的雪毫无牵挂

        有些雪还在坚持

        在山顶、在河边、在田野

        仍然无动于衷

        前方到站

        回头一看雪

        全部无影无踪

        挥挥手就说一句

        大雪快乐吧

        对,大雪快乐

        。END 。

        制作:任颖文   审校:高欢欢

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